Leiders slagen door hoge eisen aan zichzelf te stellen en door het perfecte resultaat zo dicht mogelijk te benaderen. Maar in crisis en onzekerheid kan het streven naar perfectie kostbare tijd en energie verspillen. Effectief leiden betekent constant wisselen tussen het zien en begrijpen van het grote geheel en inzoomen om zich te concentreren op uitvoering. Dit vergt mentale behendigheid. Minds zijn echter bedraad op manieren die dergelijke behendigheid een uitdaging maken. Je kunt de uitdaging van afleiding verslaan door de verschuiving tussen focus en bewustzijn te oefenen; de uitdaging van ons ego wordt overwonnen door bewuste onbaatzuchtigheid; en hoewel de uitdaging van empathie ons ervan kan weerhouden om te doen wat er moet gebeuren, stelt meer constructief mededogen ons in staat buiten onszelf te gaan om anderen te helpen. Wendbaar in vluchtige tijden. Kortom, agile in volatile times.

Wij wensen u veel inspiratie!

en natuurlijk, bent u op zoek naar meer aandacht, focus en kwaliteit? Voor uw expertise? En voor het behalen van duurzame bedrijfsresultaten? Aarzelt u dan niet om contact met ons op te nemen. 

Wij zetten onze passie, expertise en ons netwerk met veel plezier voor u in!

SMEENK’S PERSONAL ASSISTANTS
Your investment for success. Through attention, focus and quality.

PERFECTIONISME ZAL LEIDERS VERTRAGEN TIJDENS CRISIS

Bijna van de ene dag op de andere is het spel veranderd voor leiders. Nog maar kort geleden, precoronavirus, leken wij in een relatief stabiele wereld te leven, met veel bekende en voorspelbare factoren. Een wereld waarin het behalen van succes leek op het nastreven van perfectie. Maar in een crisis, wanneer de realiteit met de dag verandert (of zelfs met het uur), wanneer er geen manier is om met zekerheid te weten wat er in het verschiet ligt of wat de beste manier van handelen is, is er geen tot nauwelijks tijd voor perfectie.

Leiderschap vereist wendbaarheid

Perfectionisme is ineens een liability geworden. Dr. Michael Ryan, uitvoerend directeur van het World Health Organization Health Emergency Program, stond aan de frontlinie van verschillende wereldwijde bedreigingen voor de gezondheid, waaronder de strijd tegen ebola en nu het coronavirus. Over het managen van een crisis zegt hij: ‘Als je gelijk moet hebben voordat je verhuist, verlies je’. Snelheid overtreft perfectie. Perfectie is de vijand van goed als het gaat om crisis management.

Te midden van grote onzekerheid passen leiders in alle sectoren hun strategieën en supply chains aan, scherpen regels voor bedrijfsvoering aan en besluiten soms ‘on the spot’. Dit soort leiderschap vereist mentale behendigheid. Er is echter een uitdaging: onze geest is niet van nature gebouwd voor behendigheid.

In vroeger tijden hielp constante aandacht voor een gevaarlijk landschap ons overleven. Je zou dus kunnen zeggen dat evolutie onze geest geschikt heeft gemaakt of ‘bedraad’ voor het omgaan met afleidingen. Dit geldt ook voor empathie, omdat empathie ons hielp in groepen samen te komen en gemeenschappen te creëren. En voor ego, het meest basale mechanisme van zelfbehoud. Om een agile mentaliteit aan te nemen, moeten deze drie ‘bedrade’ instellingen goed worden beheerd. Hieronder gaan wij wat dieper in op elke uitdaging en delen wij onze visie op het ontwikkelen van deze mentaliteit en crises met betere resultaten te kunnen managen.

De uitdaging van afleiding

Wanneer u leidt in deze onzekere tijden, is het belangrijk om snel te kunnen uitzoomen om het verschuivende grote geheel te begrijpen en vervolgens in te kunnen zoomen op de uit te voeren kortetermijnacties.

Dit kan onmogelijk lijken als u ook wordt overspoeld met informatie: meer e-mails, meer vergaderingen en meer nieuws. Overbelasting van informatie verhoogt het risico op afleiding, waardoor het moeilijk is om bewust te blijven en te focussen. Afleiding – wanneer je geest van het ene naar het andere springt – is geen behendigheid. Het volgt alles wat om aandacht vraagt, zonder strategische focus of toegewijde prioritering.

Om afleiding te bestrijden, hebben wij de mentale behendigheid nodig om te kunnen schakelen tussen focus en bewustzijn. Focus is ons vermogen om met onverdeelde aandacht bij de taak te blijven en onze prioriteiten effectief uit te voeren. Bewustzijn is ons vermogen om naar het grotere geheel, de toekomst en de toekomstige veranderingen te kijken. Bewustzijn stelt ons in staat om veranderingen in het milieu te detecteren en te beoordelen, het meta-beeld van onze organisatie vast te houden om uiteindelijk signalen van ruis te onderscheiden. Na beoordeling van het grote geheel is focus vereist om daadkrachtig te reageren, de nodige capaciteiten in te zetten en met discipline uit te voeren.

Om uw behendigheid tussen focus en bewustzijn te testen, probeert u dan dit eens: Probeer tijdens het lezen van deze zin abrupt uw aandacht af te leiden van deze woorden en wordt u zich bewust van uw algemene prioriteiten voor vandaag. Hoe ging het? Is de switch onmiddellijk gebeurd of was er een mentale vertraging? Hield een deel van uw geest zich nog steeds bezig met de woorden die u zojuist las? Als u niet zeker bent van uw ervaring, probeert u het dan opnieuw; verplaatst u uw  focus van iets gedetailleerds naar een besef van een groter geheel.

Om afleiding te verminderen en de mentale behendigheid te vergroten, is het belangrijk dat u uw leiderschapswerk beschouwt in termen van kleine sprints – samen vormen zij misschien een marathon, maar iedere sprint vormt zijn eigen race.  Gun uzelf tussen elke sprint een paar momenten van rust. Laat uw geest, ook al is het maar een minuut, kalmeren. Neem de hele dag een aantal kleine pauzes waarin u even niets hoeft. Deze pauzes verdiepen zowel uw focus als uw bewustzijn en helpen u te beoordelen of u zich op de juiste zaken concentreert. 

De uitdaging van ons ego

De wereld verandert momenteel in snel tempo en leiders moeten snel acteren om hun organisatie te stabiliseren en te herpositioneren. Helaas kunnen ego’s deze wendbare draaipunten in de weg zitten. Onze ego’s zijn geneigd om zich te hechten aan onze successen uit het verleden en hoe de zaken toen waren. Als alles in de war raakt en onze successen uit het verleden en onze gebruikelijke benaderingen plotseling niet meer relevant zijn, doet ons ego pijn. Wij beginnen nog meer vast te houden aan de wereld die we kenden en begrepen. Ego is dodelijk voor ons vermogen om wendbaar te zijn.

De remedie tegen ego is onzelfzuchtigheid, door ons ego een tijdje uit beeld te halen en het in feite dagelijks bij de voordeur achter te laten voordat wij op ons werk verschijnen. Onzelfzuchtigheid betekent dat wij ons afvragen hoe wij de missie van de organisatie kunnen dienen, waarbij wij ons geen zorgen maken over roem, fortuin en invloed. Voor leiders betekent dit vooral eerlijk zijn over het niet kennen van alle antwoorden, openlijk om advies, perspectieven en ondersteuning durven vragen en erkennen dat er meer dan twee ogen nodig zijn om goed naar een onbekende toekomst te kunnen kijken. Er zijn veel verbazingwekkende voorbeelden van onbaatzuchtigheid in actie terwijl organisaties reageren op de Coronacrisis. Leiders van biotechbedrijven bijvoorbeeld, doorbreken bedrijfspatronen om optimaal samen te kunnen werken en elkaar optimaal te kunnen ondersteunen in de race om de ontwikkeling van een COVID-19-vaccin.

Bijvoorbeeld Ginkgo Bioworks, een organisatie die gratis toegang geeft tot haar R & D-platform om andere bedrijven te helpen bij versnelling van de ontwikkeling van diagnostica, vaccins en therapeutica. Onzelfzuchtigheid moet natuurlijk worden afgewogen tegen zelfvertrouwen. Teams moeten uw vertrouwen in de strategie voelen die zij uitvoeren. Wanneer u er in slaagt overtuiging met vrijheid van ego met elkaar te verbinden, brengt u een diep gevoel van vertrouwen en psychologische veiligheid in uw organisatie. En als dat gebeurt, voelt elk deel van uw organisatie zich empowered om met de snelheid van de crisis, berekende risico’s te nemen, zich aan te passen, te innoveren en te bewegen.

De uitdaging van empathie

Empathie, het vermogen om de emoties van anderen te herkennen en ermee te resoneren, is cruciaal voor goed leiderschap. Maar in tijden van crisis kan empathie een belemmering vormen voor het nemen van de juiste acties. Empathie kan uw behendigheid vertragen.

Juan Enriquez, Managing Director van Excel Venture Management, gaf leiders in deze tijden van crisis onlangs een advies: “U moet gaan denken als chirurgen. Een chirurg denkt niet: ‘Dit gaat pijn doen en het herstel in de komende twee maanden gaat pijn doen.’ Een chirurg zegt: ‘Om het leven van de patiënt te redden of de patiënt veel beter te maken dan vandaag, is dit de operatie die we moeten uitvoeren’. “En dat is precies waar u als leiders over na moet denken.”

Leiders worden vaak gedwongen tot moeilijke beslissingen over ontslagen, salarisverlagingen, sluiting van locaties, enz. Over zaken die het leven van mensen op een negatieve wijze kunnen beïnvloeden. Als empathische mensen houden wij er niet van om anderen pijn te doen – en daardoor lopen wij het risico niet te doen wat er moet gebeuren. De remedie tegen empathische verlamming is compassie. Empathie en mededogen zijn heel verschillend vanuit psychologisch, emotioneel en neurologisch oogpunt. Empathie ontstaat wanneer wij iemand anders zien lijden, maar het blijft in ons. Mededogen daarentegen is constructiever. Het begint met empathie en gaat dan naar buiten, met de bedoeling om te helpen.

Laten wij eens kijken naar mededogen in praktijk door naar de acties en recente verklaringen te kijken van Alan Jope, CEO van Unilever. Hij drukt diepe empathie uit voor degenen die lijden aan het Coronavirus en voor degenen die zorg verlenen. En hij vertaalt deze emoties in een zeer duidelijk en gedurfd actieplan, inclusief een wereldwijde bijdrage van goederen met een waarde van meer dan € 100 miljoen, met nog eens € 500 miljoen aan cashflowverlichting aan kleinschalige retailklanten en kwetsbare leveranciers, en de verklaring van 12 mei als “Servicedag” in de Verenigde Staten, waarop elk essentieel item dat in de 14 fabrieken in de VS wordt geproduceerd, werd geschonken aan gemeenschapspartners.

Wilt u meer medeleven aanbrengen in uw leiderschapsstijl en meer behendigheid creëren? Stelt u zich in gezelschap dan eens regelmatig de vraag ‘Hoe kan ik de andere persoon van dienst zijn?’ Door deze eenvoudige vraag enkele malen per dag te herhalen, zal uw manier van denken en doen geleidelijk beïnvloeden en veranderen. Voor leiders die opereren in tijden van crisis, of op enig ander moment, zal het overwinnen van deze drie uitdagingen met focus en bewustzijn, onbaatzuchtigheid en mededogen helpen om opmerkzaam te zijn, maar toch wendbaar en behendig te handelen. 

Artikel uit Harvard Business Review 16 april 2020 door Rasmus Hougaard en Jacqueline Carter.

Rasmus Hougaard is de oprichter en directeur van Potential Project, een wereldwijde organisatie voor leiderschap en organisatieontwikkeling dat Microsoft, Accenture, Cisco en honderden andere organisaties tot haar klanten mag rekenen. Hij publiceert zijn tweede boek The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results via HBR Press in maart 2018.

Jacqueline Carter is een partner en de Noord-Amerikaanse directeur van Potential Project. Zij is co-auteur van The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results (HBR Press, 2018) en co-auteur met Rasmus Hougaard van hun eerste boek One Second Ahead: Enhancing Performance aan het werk met Mindfulness.