Drucker Classic: Effectief leiderschap


WHAT MAKES AN EFFECTIVE EXECUTIVE?

Peter F. Drucker
(1909 – 2005)

Ter inspiratie delen wij zo nu en dan ook graag enkele samenvattingen van Harvard Business Review Classics met u. Dit maal de HBR Drucker Classic “What makes an effective executive?”. Peter F. Drucker wordt wereldwijd beschouwd als de nummer 1 leider op het gebied van management en de grondlegger van leiderschap.

Wij wensen u veel inspiratie en leesplezier!

En uiteraard, wilt u uw effectiviteit als leider versterken? Mét voldoening? Neemt u dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Persoonlijk, deskundig en plezierig!cropped-ee_RGB.jpgWHAT MAKES AN EFFECTIVE EXECUTIVE?

Peter F. Drucker
(1909 – 2005)

Wereldwijd vertonen leiders grote verschillen in persoonlijkheid, houding, sterktes, zwaktes, waarden en normen. Sommigen zijn geboren leiders, sommigen hebben geleerd om er één te zijn. Welke aanpak maakt een effectief leider nu effectief? Peter F. Drucker heeft hier een artikel aan gewijd in 2004 dat tot een HBR Classic is verworden. Effectief leiderschap is volgens Drucker vooral een discipline die men kan leren en moet verdienen. Hieronder vindt u een samenvatting van zijn belangrijkste bevindingen, die wij graag met u delen.

Volgens Drucker hebben effectieve leiders de volgende aanpak met elkaar gemeen:

Klein etjeFocus

Effectieve leiders focussen zich op één of twee kansen die “the right thing for the enterprise” zijn én waar zij als geen ander excellente invulling aan kunnen geven. Effectieve leiders versplinteren hun aandacht niet. Effectieve leiders beseffen zich goed dat organisaties floreren wanneer top management floreert. En dat men exceptionele resultaten boekt door kansen te exploiteren. Andere zaken, hoe belangrijk of wellicht aantrekkelijk ook om aan te pakken, stellen zij uit of delegeren zij. Na hun originele topprioriteit(en) te hebben gerealiseerd, herschikken zij hun prioriteiten. Voor de juiste focus stellen zij zich steeds de vraag “What must be done now?”.

Klein etjePlan van aanpak

Effectieve leiders zijn doeners. Kennis wordt waardevol voor hen wanneer zij deze kunnen vertalen naar een plan van aanpak. Een plan dat anticipeert op flexibiliteit en tussentijds wordt bijgesteld aan de hand van successen (evenals falen) die weer nieuwe kansen creëren. Zo dient dit plan tevens als time management wijzer voor de effectieve leider. Voor elke effectieve leider is tijd de meest zeldzame en kostbare resource. En organisaties -ongeacht of het nu overheid, bedrijfsleven of non-profit betreft- zijn inherente tijdrovers. Door dit plan regelmatig te checken op resultaat, weet een effectieve leider welke zaken prioriteit zijn en welke ‘ruis’.

Klein etjeUitvoering

Bij het vertalen van plannen naar acties besteden effectieve leiders vooral aandacht aan besluitvorming, communicatie, kansen, betrouwbaarheid en productieve meetings. Deze lichten wij hieronder daarom elk afzonderlijk nader toe.

Besluitvorming

Effectieve leiders verzekeren zich ervan dat elk besluit duidelijk specificeert:

  • wie verantwoordelijk is voor de uitvoering;
  • wat de deadline is;
  • op wie het besluit impact heeft en wie daarover moet worden geïnformeerd (incl. buy in);
  • op wie het geen directe impact heeft, maar wie wel moet worden geïnformeerd.

Een effectieve leider evalueert zijn/haar besluiten regelmatig. In het bijzonder besluiten op het gebied van human resources en promoties. Zij tolereren geen wanprestaties op sleutelposities en corrigeren waar nodig.

Communicatie

Informatie houdt een organisatie bijeen, meer nog dan eigenaarschap of aansturing. Effectieve leiders richten zich op input en feedback van hun superieuren, collega’s  én medewerkers. Effectieve leiders laten hen weten welke informatie de effectieve leider zelf nodig heeft om excellente resultaten te kunnen boeken. Effectieve leiders zorgen er ook voor dat hun superieuren, collega’s en medewerkers die informatie krijgen die zij nodig hebben duurzaam te kunnen excelleren. Leiders worden nog te vaak onnodig overspoeld door irrelevante informatie. De effectieve leider lost dit op door de benodigde informatie te filteren, deze bij de bron op te vragen en deze middels follow-up bewaking ook daadwerkelijk veilig te stellen.

Kansen

Effectieve leiders focussen op kansen. Problemen zijn er natuurlijk om te worden opgelost, maar mogen kansen niet overschaduwen. Het oplossen van problemen, hoe noodzakelijk soms ook, boekt geen resultaten. Het voorkomt schade. Het exploiteren van kansen boekt resultaten. Effectieve leiders zien verandering boven alles als een kans, en niet als een risico. Zij kijken naar veranderingen binnen en buiten de organisatie (nieuwe technologieën, product innovaties, nieuwe marktstructuren, etc.), en vragen zich af hoe zij deze kunnen vertalen naar kansen voor hun organisatie. Vervolgens plaatsen zij hun beste mensen op de beste kansen. “The best people are matched with the best opportunities.”

Betrouwbaarheid en productieve meetings

Effectieve leiders verzekeren zich van organisatiebrede accountability en houden hun meetings zo productief en efficiënt mogelijk. Enerzijds door heldere communicatie voorafgaand, zoals bijvoorbeeld omtrent het doel van de meeting. Anderzijds door zelfdiscipline, zodat meetings niet ‘uitwaaieren’over tal van onderwerpen. Effectieve leiders vatten meetings samen zodra het specifieke doel is bereikt, danken voor ieders input en sluiten hierna af. Zij houden zich bij het doel van de meeting. Vervolgens dragen zij zorg voor een accurate follow-up, die volgens Drucker minstens net zo belangrijk is als de meeting zelf. Deze follow-up bestaat uit een korte samenvatting die elke deelnemer na afloop ontvangt incl. taken, deadlines en verantwoordelijke(n).

Klein etje“Wij” in plaats van “ik”

Effectieve leiders denken en zeggen “wij” in plaats van “ik”. De autoriteit van de effectieve leider komt vanuit het vertrouwen van de organisatie zelf. Teneinde de beste resultaten te kunnen boeken, plaatsen effectieve leiders de behoeften en kansen van hun organisatie voor die van henzelf.

En last but not least: “Listen first, speak last”…

Bron: Harvard Business Review June 2004. Reprint R0406C.

 

Deze samenvatting werd u aangeboden door: